Impulsando PYMES, potenciando el tejido empresarial

El pasado 8 de marzo la Alhóndiga fue testigo del primer encuentro Impulsando PYMES de este 2017. El evento, nacido en 2011, se ha convertido en la referencia en cuanto a la difusión de conocimiento empresarial, innovación, así como de know how en ámbitos como las nuevas tecnologías -y sus posibilidades para crear nuevas oportunidades de negocio-.

En un escenario en el que las PYMES representan el 99,88% de la demografía empresarial estatal y en las que el sector servicios (más del 57%) y el comercio (el 24%) son los sectores más importantes, es necesario conseguir sinergias entre ellas y, sobre todo, crear plataformas que las conviertan en entes competitivos frente al proceso de concentración empresarial que se está viviendo en otros países.

Las pequeñas y medianas empresas suponen el 66% del empleo en el Estado y también son la principal fuente de proveedores de las denominadas “empresas tractoras” lo que deja claro su papel como elemento crítico no solo como motor para la recuperación económica sino como principal baza de la economía.

De este modo, propuestas como la de Impulsando en la que se permite la creación de redes entre diferentes empresas de todos los sectores gracias a su potente networking se antojan mucho más que recomendables para que cada firma pueda ir ganando “músculo” y tejiendo una red de contactos crítica.

Los números son francamente interesantes: más de 20.000 participantes en 67 ciudades y un eco de más de 5.000 apariciones en todo tipo de medios de comunicación tanto especializados como generalistas.

El apoyo de las grandes empresas

Como hemos dicho, las pequeñas y medianas empresas son una parte fundamental del tejido productivo y el empleo en el Estado. Además, también son importantes proveedores de las grandes compañías que necesitan de la agilidad y capacidad de innovación de las más pequeñas.

Por eso la iniciativa Impulsando PYMES cuenta con el apoyo de tres grandes compañías dentro de su plataforma. Se trata de Endesa, Vodafone y Mercedes Benz que premian, respectivamente, la sostenibilidad y eficiencia energética; la capacidad de transformación digital; y la innovación en materia de movilidad.

Un claro reflejo de que, en pleno auge de la globalización, la capacidad de cambiar el entorno sigue siendo la gran baza de este perfil de pequeñas compañías. Además, Santander, AXA, Ecoembes, JCDecaux o GoFit son otras de las empresas impulsoras que buscan mantener un ecosistema tan diferenciado como el estatal y de potenciar la economía colaborativa entre grandes y pequeñas compañías.

Noticia recomendada por Binary Soul

PSA-Opel, ¿qué hay detrás de la compra a General Motors?

Los rumores saltaron la semana pasada y han cristalizado hace pocas horas: el grupo francés PSA (matriz de Peugeot, Citroën y DS) ha adquirido la histórica Opel (y su filial británica Vauxhall) a General Motors por 2.200 millones de euros. Un movimiento que convierte a la empresa francesa dirigida por Carlos Tavares en el segundo grupo europeo -por detrás del Grupo VAG y por delante de la Alianza Renault-Nissan- con una cuota de mercado del 16%.

La noticia puede sorprender por parte de los franceses (más adelante veremos que no es movimiento tan inesperado) pero no desde el gigante de Detroit. General Motors pasó hace una década por un duro proceso de saneamiento (el grupo quebró, fue rescatado por la Administración Obama y muchas de sus marcas históricas fueron cerradas o vendidas).

Todas sus filiales deficitarias salieron del grupo a excepción de Opel. El motivo fue que no consiguieron una oferta de compra atractiva para una empresa centenaria que aunque tenía pérdidas atesoraba una enorme red comercial, una cuota de mercado del 6% en el continente, el prurito Made in Germany -una garantía de venta-, una importante cartera de patentes y el respaldo del Gobierno Alemán en las negociaciones. Todo ello hizo que a última hora GM rompiera sus negociaciones con el gigante austriaco de los componentes Magna y su socio ruso Sberbank.

Sin embargo, los números han podido más que las patentes, la tecnología o la red comercial: durante 2016 la empresa de Rüsselsheim tuvo unas pérdidas de 257 millones de dólares. El acumulado desde el año 2000 asciende a más de 15.000 millones. Demasiado para una empresa -GM- que ha cambiado de estrategia: lo más importante ya no es tener un enorme volumen de coches construidos (como las ventas de coches no son fiables, se considera el mayor fabricante al que más automóviles ensambla) sino que cada unidad sea rentable.

El complicado “quién es quién” entre los fabricantes de coches antes de la venta de Opel a PSA

La venta, sobre el papel, le alejará de la lucha por el trono (que está en manos de VW a solo 100.000 unidades de Toyota) y, sobre todo, la sacará del mercado europeo, pero le hará tener más beneficios. Sobre todo porque podrá abandonar el mercado y competitivo mercado europeo -la mayoría de los coches que se comercializan son compactos o subcompactos y dejan poco margen de beneficio- y eliminar el efecto Brexit de sus cuentas.

Con esos datos, ¿por qué la compra Peugeot-Citroën? La empresa más antigua del sector pasó a principios de década por un momento muy complicado. La sobreexposición al mercado europeo y la crisis hicieron que la empresa entrara en barrena y, después de pérdidas multimillonarias (5.000 millones en 2012 y 2.227 millones en 2013) la familia Peugeot tuviera que pedir ayuda y que tanto el Estado francés como la china Dong Feng -su socia en la entrada en el mercado chino- se hicieran con un 14% del capital cada una y abordaran la deuda.

El primer paso fue colocar a Carlos Tavares como CEO. No hace mucho tiempo The Wall Street Journal explicaba que hay dos tipos de estrategas empresariales: por un lado están los “consolidadores” como Carlos Goshn, encargado de convertir Renault (mediante su alianza con Nissan) en un gigante mundial con presencia en todos los mercados y una importante carga tecnológica en todos sus modelos y al que apodan “Le Cost Killer” (el exterminador de costes) o Sergio Marcchione, del grupo FIAT Chrysler. Su objetivo es crecer a toda costa consolidando su posición en el mercado. Y para ellos el tamaño importa.

Por otro lado están directivos que entienden que lo importante es maximizar los beneficios del grupo. Sin importar el tamaño. Ese ha sido el secreto por el que Ford pudo salir de la crisis sin ayuda pública, el motivo por el que Honda es uno de los pocos fabricantes independientes que no ha caído en las garras de un grupo mayor o la propia General Motors, gestionada por Mary Barry y consciente de que una retirada a tiempo de un mercado maduro es una buena decisión para evitar problemas a futuro. (Ya retiraron Chevrolet hace meses).

Tavares es de los primeros. Su objetivo es ganar suficiente músculo para poder estar en varias guerras comerciales a la vez. Aunque PSA es muy relevante en Europa y ha conseguido tener cierto prestigio en China, no es un actor global importante. La propia Renault-Nissan a la que superará en Europa tras la suma de Opel es mucho más relevante gracias a la enorme presencia de Nissan en Estados Unidos, Latinoamérica y Asia.

Países en los que el grupo PSA tiene fábricas

Además, el grupo francés es el retrato robot perfecto de la industria continental: está sobreexpuesto al diésel y, por tanto, al dieselgate. Su apuesta por los motores HDi hizo que incluso los de gasolina corrieran peligro en su catálogo hace poco más de un lustro. Y, a pesar de los esfuerzos de Citroën por presentar modelos con sistemas híbridos, la distancia que les separa de Toyota, Honda, Tesla y compañía se antoja enorme. Salvo que pudiera entrar parte del know how de los rivales. Léase los Ampera-e, modelos de coste asequible que se han desarrollado junto con Chevrolet y que están anunciados en la web de los alemanes.

Los analistas dudan de si General Motors, que actualmente tiene como socia a la propia PSA en varios proyectos cederán esa tecnología. Aún así, es evidente que Opel tiene experiencia y estructura en desarrollar modelos eléctricos “vendibles”, algo con lo que los franceses, a día de hoy, sueñan. En cualquier caso, Tavares defiende que las enseñas son compatibles entre sí: Opel es fuerte en Alemania y Reino Unido, donde PSA no lo es. Por eso, aunque compitan en los mismos sectores del mercado, las sinergias técnicas harán rentable la unión.

La última duda que nos surge es cómo afectará esto al equilibrio de poder en el continente en el importante sector automotriz (el gran motor industrial europeo). Después de la espantada de FIAT el negocio queda en manos de alemanes y franceses. Y aunque parece que los primeros cuentan con ventaja gracias a la enorme fuerza de Volkswagen, la reputación de Daimler y BMW y su desarrollada industria auxiliar, la entrada de Opel en PSA y el continuo crecimiento de Renault hacen que Berlín ya haya salido a la palestra para mostrar sus impresiones por el proceso de integración.

Oficiosamente Merkel prefiere una Opel viento en popa en manos francesas antes que una que acumula pérdidas en manos americanas -son más difíciles de influenciar-. Tavares ha anunciado que los 18.000 puestos de trabajo de las factorías germanas están a salvo y parece que las plantas en el Estado: Figueruelas y Vigo (PSA) tampoco corren mucho riesgo. No así las de Vauxhall en Reino Unido. Al fin y al cabo, España y Alemania son aliados estratégicos dentro de la UE y los ingleses han preferido seguir su camino.

Ahora es momento de negociaciones entre empresas, gobiernos, trabajadores y sindicatos. Hora de reordenar las empresas -que seguirán siendo “independientes” y posicionarlas en el mercado. No hace mucho hablaba Karl-Thomas, CEO de Opel, de la posibilidad de que la empresa se quedara como un fabricante solo de eléctricos y vehículos limpios incluso dentro de GM, una suerte de Tesla europeo. Las condiciones de la compra y otras que pudiera llevar a cabo PSA (que está interesada en Proton, la malaya propietaria de Lotus) así como su nuevo rol como cazador y no como presa, determinarán el futuro a medio plazo de la industria europea.

GAIA 2017-2020, Euskadi apuesta por las TIC

El pasado miércoles 15 de febrero la Asociación de Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información del País Vasco, GAIA, presentó su plan estratégico para el periodo 2017-2020. Durante el acto, se pudo constatar la apuesta del cluster por las nuevas tecnologías y por convertir el sector TEIC en referente europeo y mundial.

Así, la presentación de las cifras del anterior plan cuatrienial demostró la buena salud del mismo a pesar de haberse desarrollado durante la parte más dura de la crisis económica: crecieron tanto la facturación como el empleo y tan solo la inversión en I+D se resintió en un escenario donde los recortes fueron la tónica en todas las economías continentales.

Apoyadas por la Industria 4.0, la biociencia y las sinergias con las industrias culturales y creativas, el plan 2013-2016 permitió consolidar una serie de colaboraciones interempresariales que permite confiar en un periodo mucho más floreciente hasta 2020 apoyados en una mejor situación económica, y en la puesta en marcha de diferentes estrategias en busca de la especialización inteligente de la industria.

Las metas del nuevo plan estratégico son ambiciosas: hacer que siga creciendo esa especialización inteligente en el que las empresas TEIC son capaces de dar soluciones personalizadas a las demandas de otros sectores; la internacionalización para potenciar la competitividad del conjunto del sector y multiplicar la integración con otros sectores para ganar capacidad financiera, humana y logística. Integrar conocimientos y tecnología permitirá dar un salto cualitativo a la economía de la región.

Bajo la idea de “Smart Industry, Smart Territory, Smart Society” se busca que el empleo del sector crezca un 25%, la inversión en I+D+i un 20% y las exportaciones un 35%. Cifras ambiciosas pero posibles gracias al rápido desarrollo tecnológico y a la capacidad de adaptación que por ahora están mostrando las empresas.

Smart Industry busca la revolución de la industria a través de la transformación digital: desde la automatización de procesos hasta productos inteligentes pasando por servicios telemáticos bajo demanda para los clientes. Smart Territory busca el desarrollo de las ciudades y territorios con una Administración y unos servicios públicos digitalizados y accesibles. Smart Society es el resultado de la digitalización de los modelos sociales incluidas las relaciones interpersonales.

La herramienta principal será la colaboración inter e intra cluster. Gracias a ellas se crearán cadenas de valor que permitan desarrollar soluciones singulares, reconocidas y respaldadas. El papel de Elkargi como financiador será fundamental para el desarrollo de estrategias TEIC e innovación 4.0. Así, también se pondrán en marcha programas de mecenazgo en las que empresas con experiencia apoyarán a las start ups para desarrollarse (y a sus proyectos más ambiciosos) con el apoyo de entes públicos.

Por último, el papel de los Labs será fundamental al definirse como un espacio físico en el que se buscará acercar nuevas tecnologías y propuestas tanto a diversos mercados como a la sociedad. Basquegame, por ejemplo, se antoja como una infraestructura en el que el sector del videojuego vasco podrá demostrar su enorme capacidad para reformularse como clave en los procesos de gamificación en las empresas. Una potente herramienta de capacitación y transferencia de información en el que, además, las start ups podrán testar nuevos sistemas y tecnologías antes de incorporarlos a su cadena de valor.

Tomás Iriondo, director general y coordinador en GAIA nos desgranó, además, algunas de las claves de ese plan estratégico a corto plazo. Preguntado por la inminente Hannover Messe, la feria industrial más grande del mundo con más de 6.000 expositores y de 200.000 visitantes, Iriondo recalcó que el “factor diferencial de la propuesta vasca en la feria es la flexibilidad y el pragmatismo que las PYMES vascas pueden ofrecer en el mercado”. De la colaboración de las diferentes PYMES surge la posibilidad de “crear resultados a medida, bajo demanda, a las necesidades del mercado y otras empresas que los grandes no siempre pueden dar”.

Uno de los ejemplos que recalcó fue el de la Basque Open Innovation Platform que busca crear un “ecosistema industrial vasco” en la que estén conectadas las “empresas tractoras, los innovadores, la Administración, los Parques Tecnológicos, la universidad y las empresas”. Un factor diferencial ya que, si la Industria 4.0 requiere de una integración vertical, el desafío de seguir siendo competitivos requiere también de una “integración horizontal”. Para ello será necesario, según el coordinador, “tender puentes digitales, conectores en las fases de preproducción, producción y post producción”. Para ello, las TEIC serán cruciales ya que la plataforma requiere de una “comunidad de desarrolladores con un claro espíritu territorial que potencien el ADN industrial de la sociedad”.

Para ello será necesario una readaptación de todos los actores económicos y, en este escenario, la industria del videojuego puede tener un papel fundamental. “Siendo conscientes de la imposibilidad de competir en el mercado tradicional de los videojuegos -donde el papel de Londres, Tokio o Los Ángeles parece indiscutible-, las empresas tienen la posibilidad de crecer mediante alianzas con la industria”. Para ello deben reenfocarse hacia “los serious games, la capacitación y el empleo de nuevas tecnologías como la realidad virtual y la realidad aumentada”. Y aquí es donde tendrá un papel relevante una herramienta como Basquegame donde todos podrán aprender de todos y podrán buscar alianzas estratégicas para ganar competitividad.

Noticia recomendada por Binary Soul

Disrupción, los cimientos para el éxito de la innovación

Que vivimos en una era tan cambiante como la primera Revolución Industrial es algo que hemos oído (y hablado) demasiadas veces como para que siga siendo un tema de interés. La sociedad está cambiando a un ritmo vertiginoso gracias -algunos dirán por culpa- de las nuevas tecnologías y del mismo modo que podemos hablar del antropoceno para referirnos al irreversible impacto que nuestra especie tiene sobre el planeta, podemos hablar de la era del silicio como equivalente al impacto del carbón y el hierro hace más de dos siglos.

La transformación digital parece cambiarlo todo: cómo nos comunicamos (y cómo lo hacen los medios), cómo nos relacionamos (consumimos, hablamos, nos informamos, etc.), cómo nos movemos por el planeta y cómo gestionamos la información: de las plataformas nace el big data. Un mantra que podría rezar: la innovación cambia el mundo y el mundo cambia la innovación.

Lo que empezó siendo un factor diferencial ahora se ha convertido en una obligación en todos los ámbitos sociales. Los pilares de una nueva sociedad con nuevas demandas y necesidades apuntalada en los pilares de los nativos digitales. No obstante, según todas esas novedades se van asentando (y normalizando) entre nosotros, los emprendedores se enfrentan a un nuevo reto: el de la disrupción.

La tabla anterior elaborada con el informe de EY sobre la disrupción digital por países hablan del peso de los cinco ingredientes básicos para la innovación y el emprendimiento. El primero, el acceso a la financiación refleja el papel del capital riesgo, los préstamos y la regulación financiera para nutrir los nuevos proyectos.

En cuanto a la cultura emprendedora, es fundamental la regulación de la propiedad intelectual además de la introducción del emprendimiento como una asignatura en la educación a todos los niveles (desde la básica hasta la universitaria), además de involucrar a los agentes económicos en las labores educativas, de entrenamiento y asesoramiento digital en las escuelas.

El entorno digital para negocios se fundamentan en un marco regulatorio y fiscal sólido que permita a las empresas y a los emprendedores desarrollarse en un entorno seguro gracias a redes de apoyo y ecosistemas que permitan sinergias.

El cuarto ingrediente son las habilidades digitales y la educación emprendedora. Permiten a los jóvenes adquirir habilidades técnicas y de liderazgo para alcanzar la excelencia en el entorno digital. Eso, más allá de enseñando cultura empresarial, se consigue aportando conocimientos en áreas como la tecnología, ingeniería, matemáticas, ciencias, etc.

Por último, la base de conocimiento digital y mercado TIC mediante el acceso a clusters y a redes de emprendimiento se consigue mediante la creación de centros digitales y el desarrollo de asociaciones entre empresas así como la creación de puentes sólidos entre las universidades, los emprendedores y las compañías.

Todo ello permite la integración de tecnología, datos y modelo de negocio. La ventaja que tienen los actuales emprendedores es que, como nativos digitales, deberían tener ventaja a la hora de entender las necesidades y demandas de los consumidores para poder desarrollar servicios y productos más útiles y exitosos. La ausencia de barreras a la hora de entrar en las nuevas tecnologías es, sin embargo, una espada de Damocles que también exige mucha más capacidad crítica y de adaptación.

Por su parte, los Big Data, permiten un acceso de valor incalculable a datos sobre los consumidores: la unión de privacidad con su capacidad para monetizarlos mediante análisis sistemáticos son absolutamente obligatorios.

Con todo ello se puede construir un modelo de negocio bajo nuevas premisas que garanticen el éxito del emprendedor y, sobre todo, que le permitan subsistir a través de la innovación y la reformulación continua de su producto y servicio para adaptarlo perfectamente a un mercado más cambiante que nunca.

AT&T, un nuevo gigante tras la compra de TimeWarner

Una vez más, las nuevas tecnologías han sacudido un mercado. En este caso, las nuevas plataformas de distribución de contenidos audiovisuales están obligando a las compañías “tradicionales” de comunicaciones y a los generadores de contenidos a transformarse para sobrevivir. Y uno de los mejores ejemplos lo vivimos la semana pasada cuando TimeWarner, uno de los principales productores de cine y televisión decidió ponerse en manos de AT&T, un poderoso aliado por su control del mercado de acceso a internet así como de contenidos por cable.

TimeWarner llevaba tiempo buscando un acuerdo grande que le permitiera consolidar su futuro a pesar de la presión de la competencia (generadores de contenidos como Netflix) y de su deuda (de más de 24.000 millones de dólares). Jeff Bewkes, su CEO, había dejado entrever en varias ocasiones que estaba dispuesto a escuchar una oferta justa. Y parece que la de AT&T que valora a la histórica empresa en más de 85.000 millones de dólares lo es.

Sobre todo porque la operadora también se hará cargo de la deuda además de pagar una buena parte en efectivo a los accionistas y otra parte en acciones de la nueva empresa resultante. El otrora monopolio (mejor dicho, parte de monopolio) se defiende de esta forma de tecnológicas como Apple o Alphabet que llevan tiempo mostrando su interés por conseguir una empresa de contenidos para sus plataformas. De hecho, la empresa de la manzana ya se acercó hace unos meses a TimeWarner.

La concentración parece un sino al otro lado del Atlántico como también demuestra la compra de NBC Universal por parte de Comcast. Lo más llamativo es que la compra actual tiene un precio que muchos analistas han catalogado de desproporcionada ya que hace solo dos años la misma directiva rechazó una fusión con 21st Century Fox cuando Rupert Murdoch ofrecía 85 dólares por acción.

De momento, aunque no se espera que los otros tres grandes actores antes nombrados muevan ficha, el mercado queda a la espera de nuevos movimientos para hacer frente a este nuevo gigante que ahora se postula como el segundo operador estadounidense, y el primero transversal que será capaz de ofrecer conexión a la red y contenidos para ser disfrutados sobre cualquier soporte. De esta forma, la centenaria empresa cierra el cambio que inició cuando hace un año adquirió el proveedor de televisión por satélite DirectTV.

Cada año AT&T gestiona una cartera de 25 millones de suscriptores muy por delante de Comcast y, ahora, Charter Communications que acaba de adquirir TimeWarner Cable, otrora filial de AOL Time Warner. Este proceso de consolidación contrario a la ruptura del monopolio de comunicaciones hace tres décadas busca protegerse del enorme crecimiento que están viviendo propuestas como Amazon o la propia Netflix, mucho más baratas que las demás ofertas y con la misma calidad.

El último paso pendiente es que los reguladores aprueben el movimiento. Hace unos años AT&T ya se vio obligada a deshacer una operación de compra de T-Mobile USA lo que le obligó a buscar otras alternativas para seguir creciendo. De momento, uno de los principales escollos a la operación sería la elección de Donald Trump como presidente quien ya ha advertido que no tolerará compras como esta que debilitan la competencia y, por tanto, van en contra de los intereses de los consumidores finales.

Según el republicano, “dejan demasiado poder en pocas manos y destruyen la democracia”. Los mercados parecen haber respondido bien al anuncio y AT&T subía su valor de mercado hace unos días por encima de los 230.000 millones de dólares a pesar de que su apalancamiento supera los 140.000 millones después de la compra de TimeWarner, absorber su deuda y el pago de 48.500 millones de la adquisición de DirectTV.